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Réflexions sur la sous-traitance en entreprise

dimanche 28 janvier 2007

Quels enjeux autour des questions de sous-traitance et d’externalisation ?

par le cabinet d’experts Syndex.

Les évolutions en cours dans les entreprises

On peut dresser cinq constats communs à l’ensemble des activités économiques qui constituent pour partie la toile de fond des comportements de sous-traitance et d’externalisation des entreprises.

Premier constat :

les entreprises adoptent des comportements semblables malgré leurs différences. Le benchmarking, c’est à dire la mise en place de processus de comparaisons des performances et des organisations, est généralisé, à l’intérieur d’un groupe et aussi entre les entreprises d’un même secteur, et aussi entre les secteurs. Il est extrêmement fréquent de voir aujourd’hui des sociétés se benchmarquer pour étalonner leurs performances. Par exemple : une entreprise de la chimie de l’étang de Berre qui fait partie d’un groupe international. Ce groupe établit pour une multitude de domaines un classement de ses filiales sur des critères essentiellement financiers. Ainsi dans la maintenance cette entreprise est 12ème sur 15. Dans la sécurité elle est 4ème, dans la production elle est au milieu du tableau. Dans ce cas le critère est par exemple le tonnage produit par salarié. L’objectif est bien sûr de monter dans le classement et donc de réduire les coûts parce qu’autres y arrivent, alors pourquoi pas nous ?

- La logique d’organisation qui est derrière cette pratique est de construire une entreprise idéale faite des modes d’organisation les plus optimisés de chacune des sociétés qui se comparent. Comme si la somme des optimums pouvait constituer un nouvel équilibre d’entreprise. Bien sûr on n’y arrive pas, mais cela introduit dans les organisations une pression considérable.
- La logique en terme de performance est le relèvement permanent du niveau puisque la moyenne augmente systématiquement et donc la pression augmente elle aussi en permanence.

On assiste ainsi à un nivellement des comportements. Cela ne veut pas dire que toutes les entreprises adoptent exactement les mêmes comportements. Chaque organisation reste singulière et elle réagit avec son histoire, ses rapports de force internes, ses marchés…On a même vu des directions locales tricher pour satisfaire les niveaux demandés car elles se rendaient bien compte qu’elles ne pouvaient plus y arriver. Cependant, les tendances à l’homogénéisation sont bien présentes sous l’égide des grands cabinets de conseil comme Andersen, Peat Marwick et d’autres.

Deuxième constat :

On assiste conjointement à un affaiblissement des Ressources Humaines qui deviennent de plus en plus des variables d’ajustement tant en terme de niveau d’emploi que d’insécurité sociale globale, particulièrement sensible dans la grande distribution (le turn over s’accentue, l’absentéisme augmente et de fait la charge de travail se répartit sur un nombre réduit de salariés en particulier dans les activités en contact avec le public).

La GRH s’oriente davantage vers l’individualisation des relations sociales : les négociations collectives perdent de leur poids, les négociations d’entreprise même sont supplantées par des négociations bilatérales entre le salarié et sa hiérarchie. On peut résumer cela à travers l’expression d’un salarié rencontré : "quand ça va, c’est l’entreprise qui va, quand ça va pas, c’est l’individu".

Troisième constat :

La pression du temps est désormais une réalité économique et sociale établie. En fait, dans un système où l’accroissement des échanges et l’évolution des technologies limitent les contraintes de l’espace, la concurrence se reporte sur le temps. Nous sommes dans une logique de l’urgence qui se décline de multiples façons :

- En matière de gestion, l’efficacité économique de l’entreprise se déplace sur les notions financières de très court terme, les délais de présentation des comptes sont réduits au trimestre pour les entreprises côtées en bourse.

- En matière d’organisation de la production, c’est le juste à temps qui domine, c’est à dire le fait d’acheter ou de produire ce dont on a besoin au moment où on en a besoin ; dans les entreprises cela se matérialise dans la réduction des stocks (sachant que les stocks sont toujours quelques part, en général chez le sous-traitant) ; dans l’accélération de la circulation des produits dans les usines (ou des files d’attente dans les services).

- Les files d’attente sont devenues l’obsession des administrations publiques comme des sociétés privées en contact avec le public. Aux Assedic, les salariés ont 3’ pour faire le premier accueil. Une lumière s’allume sur l’écran de l’ordinateur lorsque le temps est dépassé avec ce qu’on appelle des injonctions paradoxales entre la demande de l’institution et la conception de son travail face à des situations personnelles souvent dramatiques. Nous avons retrouvé également ces tendances dans les missions locales et dans les services de soins. Les questions de sens du travail sont essentielles dans l’équilibre de vie des salariés.

- La pression du temps c’est aussi la pression sur les statuts, les contrats, les conditions d’exercice du travail : les CDI temps pleins ne représentent plus que 70% des emplois européens, la localisation du travail change (on parle maintenant de salariés nomades, de partage de bureaux…).

Quatrième constat :

Toutes ces évolutions sont structurées par des progiciels de gestion qui optimisent les temps, les flux, les personnes.

- Toutes les entreprises sont touchées par les ERP. L’architecture est relativement simple et les effets considérables. On peut simplement distinguer 4 espaces : l’espace client, l’espace fournisseur, l’espace prestataires (sous-traitants), l’espace salariés. Chacun fait l’objet d’une gestion informatisée. Le caractère préoccupant de ces évolutions est la mise en place de la dernière brique, celle qui relie l’ensemble des espaces. Au centre du dispositif se trouve le système informatique qui pilote et gère l’ensemble. C’est l’ERP qui permet en temps réel (toujours la pression du temps) la transmission de toutes les informations produites. Bien sûr, les enjeux de traçabilité et de contrôle sont considérables. Il en découle des risques de suppression et de recomposition des emplois dans les domaines logistiques, informatiques, administratifs et d’une manière générale dans tous les emplois liés à la transmission d’informations. Ces risques ne peuvent être contrés que si une véritable GPEC est mise en œuvre en amont et accompagne ces implantations.

- Les enjeux sur le travail sont considérables : davantage d’abstraction, des activités de plus en plus interactives, des temps de réponse de plus en plus courts, des rapports commerciaux de plus en plus au cœur de l’entreprise. Les métiers et les compétences sont concernés : il y a généralement trois types de métiers : les professionnels concepteurs, les polyvalents stables spécialistes, les salariés standard banalisés délocalisables. Avec un double mouvement : enrichissement de postes et autonomie pour les métiers les plus qualifiés mais au prix d’une pression accrue ; standardisation des tâches, réduction de l’autonomie pour les moins qualifiés. Avec aussi des sentiments de plaisir et d’exclusion.

- Les ERP avancent souvent masqués. Les projets NTIC ne sont souvent pas visibles. Par exemple ce peut être "mise en place d’un ERP dans le service comptabilité" sans préciser les interactions avec les autres services. Les projets NTIC sont parfois englobés dans une démarche de réorganisation comme "démarche globale de progrès" qui intègre pêle-mêle des questions de rentabilité, de qualité, d’ERP…

- Enfin il est indéniable que la densité de la charge de travail est devenue plus importante et que l’intensification du travail s’accentue.

Cinquième constat :

nous sommes en présence de fusions d’entreprise, de rachats, de restructuration, de désinvestissements. En se recentrant sur leur cœur de métier, les groupes commencent par se désintéresser de certaines activités puis les cèdent lorsqu’ils ne les ferment pas. La problématique du recentrage sur le cœur du métier est ancienne. Cependant, elle acquiert depuis quelques années un poids considérable. On est passé de l’externalisation des fonctions périphériques comme la restauration ou le nettoyage à l’externalisation de fonctions support comme les achats, la comptabilité, puis l’externalisation des services informatiques pour en arriver à l’externalisation de la production et des services rattachés.

L’exemple d’un groupe sidérurgique proche est édifiant : lorsque vous regardez le plan de l’usine et que vous y juxtaposez le plan des services externalisés vous constatez que le cœur du métier est atteint, au risque de perdre en interne les compétences qui permettent de maîtriser la qualité et les prix des prestations sous-traitées. Après les fours à chaux, et la production d’oxygène, on parle maintenant de l’externalisation de l’énergie qui constitue la colonne vertébrale de la production de l’acier sur le site.

Autre exemple, dans un grand groupe français de l’électronique, pour être conservé dans le cœur de métier il faut que les activités soient à la fois leader, profitables et en croissance. On voit bien là que le cœur du métier n’est plus tout à fait industriel. Dans une entreprise de prestations informatiques, un tiers de l’effectif du site est employé est composé de consultants employés par des prestataires extérieurs qui interviennent au cœur même du métier, dans les mêmes locaux, sous les ordres directs de l’encadrement du donneur d’ordre…

Autre exemple encore, des entreprises autrefois concurrentes passent des accords de coopération. C’est fréquent dans la chimie. Elles créent des joint venture. Ces processus contribuent à l’homogénéisation dont il est question plus haut. De ces constats on peut tirer un enseignement : Nous sommes face à des organisations de plus en plus complexes,
- dont les contours sont devenus de plus en plus flous et n’obéissent plus à des logiques de découpages juridiques (il est fréquent maintenant que le périmètre opérationnel soit différent du périmètre juridique),
- au sein desquelles les négociations collectives se réduisent,
- et dans lesquelles la logistique et la gestion des flux sont devenus des axes privilégiés de recherche de productivité (c’est dans les intervalles que l’on fait maintenant les gains les plus importants), autant dans les services publics et privés (gestion des files d’attentes, gestion des flux d’informations) que dans l’industrie (supply chain). Pour le dire autrement : l’instabilité et le brouillage des repères devient le mode émergent et dans certains cas dominant de gestion de l’activité et des salariés. Et on le retrouve bien sûr au cœur du système libéral que constitue la Bourse. Dans certains cas cette instabilité est subie (en particulier dans les PME) dans d’autres cas elle est voulue, en référence par exemple aux rotations des responsables et de l’encadrement de filiales de groupes dont la moyenne est maintenant de deux années ou plus largement dans les processus de flexibilisation des emplois. Pour le dire autrement encore : On prétend ainsi réaliser la quadrature du cercle : zéro défaut, zéro délais, zéro stocks, zéro aléas !!!

Quelques points spécifiques aux IRP

1- Pour les salariés et leurs représentants les centres de décision s’éloignent. Chacun peut faire l’exercice et se poser la question suivante : où est le centre de décision de mon entreprise ? C’est la théorie du bon interlocuteur. Dans une PME de soustraitance comme on en voit beaucoup autour de l’étang de Berre, de Fos ou de Sophia Antipolis, quel est le décideur ? Dans une filiale d’un groupe international, où est l’interlocuteur ? Le PDG ou le directeur de site que les représentants du personnel ont en face d’eux dans les négociations, quelle est sa véritable autonomie ? D’ailleurs certains en jouent et se réfugient derrière les ordres qu’ils reçoivent pour se dédouaner des décisions qu’ils appliquent. Il y a là un paradoxe et un enjeu d’équilibre social qui distingue d’une part des lieux de confrontations sociales et de négociation de plus en plus décentralisés et d’autre part des lieux de décision économique de plus en plus centralisés. On est parfois dans de situations où il n’y a pas de responsable. Par exemple une filiale dont le groupe a décidé de fermer et de transférer l’activité dans une autre filiale. Elle nomme un directeur de site dont c’est la mission. Résultat un plan social et un transfert d’activité qui échoue car les compétences clés n’ont pas voulu suivre, (le site d’accueil n’était pas qualifié, la qualité a baissé et le client s’est adressé à d’autres fournisseurs). Ce directeur a rempli avec succès sa mission de fermer le site. Il a poursuivi sa carrière dans le groupe. Pire, dans la filiale d’accueil, l’activité transférée a plombé les comptes, on a donc nommé un autre directeur dont le rôle a été de rétablir la rentabilité et donc de faire un plan social. Il a réussi et il est aujourd’hui dans une autre filiale avec une responsabilité plus grande. Résultat des courses : deux plans sociaux, une perte d’activité et des responsables qui ont progressé dans la hiérarchie du groupe. Cherchez l’erreur !

2- Face à la mondialisation de l’économie, les enjeux de proximité reprennent paradoxalement de la force. Dans ce cadre, les CE et les CHSCT ont un rôle à jouer. Pour pouvoir le jouer, il faut qu’ils sortent de l’entreprise en direction par exemple des prestataires extérieurs. En ce sens les CHSCT de site sont un enjeu fort.

3- Dans des organisations dont les décideurs sont de plus en plus loin du terrain, le détour par le travail réel est pour les salariés et leurs représentants l’occasion de déplacer les thèmes de négociation sur un terrain que les directions ne connaissent pas. Ce n’est pas pour rien si aujourd’hui l’encadrement de proximité traverse une crise comme il n’en a jamais connu. D’une certaine manière il est pris entre le marteau et l’enclume. L’enjeu pour lui est de passer d’un management de contrôle à un management de régulation c’est à dire de laisser se développer des marges de manœuvre pour que les salariés puissent reprendre des marges d’autonomie face aux situations de travail qu’ils rencontrent. Les problématiques actuelles du développement durable et de la responsabilité sociale des entreprises renforcent le rôle des IRP sur les champs de l’organisation, de la santé et de la sécurité des salariés. C’est pour cette raison que les CHSCT sont aujourd’hui des instances qui prennent une importance nouvelle dans le cadre des tensions au travail.

C’est dans ce contexte que le recours à des prestataires extérieurs se développe. Nous ne visons pas ici une description de toutes les dispositions réglementant l’externalisation et la sous-traitance, mais uniquement de celles qui ont des implications pour le personnel concerné et l’emploi.

Définitions : Sous-traitance et externalisation

Selon la définition donnée par l’AFNOR (Association Française de Normalisation), on entend par sous-traitance les opérations concernant pour un cycle de production déterminé, une ou plusieurs opérations de conception, d’élaboration, de fabrication, de mise en oeuvre ou de maintenance du produit. Une entreprise dite donneur d’ordres, confie la réalisation à une autre entreprise, dite sous-traitant. Le sous-traitant est tenu de se conformer exactement aux directives ou spécifications techniques que ce donneur d’ordres arrête en dernier ressort, posant comme condition que le donneur d’ordres garde en dernier ressort la responsabilité technique et commerciale des produits ou composants.

Les différents types de sous-traitance

L’entreprise aura recours à la sous-traitance de spécialité lorsque elle estime ne pas disposer du savoir-faire adéquat pour fabriquer un produit ou réaliser une prestation.

La sous-traitance de capacité consiste à faire appel à un sous-traitant lorsque l’entreprise est dans l’incapacité de répondre au flux de commandes dans les délais impartis, bien qu’elle dispose du savoir-faire en interne. L’entreprise peut dès lors ajuster sa capacité de production de l’entreprise en fonction des pics de commandes.

On parle de sous-traitance en cascade ou en chaîne où le sous-traitant devient lui-même donneurs d’ordres.

Les contrats et les aspects juridiques
- Mise en place contrats : Concomitance de différentes pratiques :

  • 1er temps : dépenses contrôlées ou travail en régie
  • 2ème temps : contrat sur base de prix forfaitaire
  • 3ème temps : contrat avec obligation de résultats
  • 4ème temps : contrat pluriannuel avec obligation de résultats et gains de productivité.
    - Durée pluriannuelle (jusqu’à 6-8 ans avec des impératifs d’amortissement) avec obligation de résultats et notion de valeur ajoutée
    - Complexité des contrats et évaluation des risques
    - Renforcement des aspects qualité- sécurité - environnement

La définition de l’externalisation est assez proche de celle de la sous-traitance, puisque dans les deux cas, le donneur d’ordre confie à son fournisseur ou prestataires de services, la réalisation d‘une partie de son activité selon un cahier des charges défini à l’avance. Ce qui les distingue, c’est la destination de la prestation : dans le cas de la sous-traitance, elle se retrouve pour partie ou en totalité dans le service ou le produit que le donneur d’ordres livre à ses clients. Dans le cas de l’externalisation, elle est dissociée de l’activité principale du donneur d’ordres, mais entre dans les coûts de production (système d’information, réseaux de communication, ressources humaines…).

L’externalisation répond à la stratégie d’organisation des entreprises et qui consiste à se focaliser sur leur cœur de métier, en sous-traitant certains éléments non stratégiques à des prestataires dans le but d’obtenir de meilleures prestations à des coûts inférieurs et une meilleure flexibilité. Ce n’est pas toujours le cas : Dans certaines situations, la sous-traitance revient plus cher que la prestation interne principalement lorsque la maîtrise du process échappe au donneur d’ordre.

Les pratiques actuelles de sous-traitance et d’externalisation

L’objectif de cette première partie est de signaler les principaux changements qui ont marqué les dix dernières années.

On peut distinguer deux catégories d’activités :
- la sous-traitance de sous-ensembles du produit final,
- l’externalisation des services généraux.

Les entreprises sont aujourd’hui de plus en plus nombreuses à aller vers des pratiques d’externalisation. Selon l’étude Outsourcing Andersen 2001, 30 % des entreprises s’appuient sur des prestataires extérieurs pour au moins trois fonctions, quand 10% sous-traitent quatre à cinq fonctions.

Les principales fonctions concernées sont :
- l’informatique (63%),
- la logistique (52%),
- les services généraux (37%),
- la production et les ressources humaines (chacune 20%) (Source Midest 2001).

L’étude Outsourcing Andersen 2001 souligne que l’objectif des entreprises n’est pas tant de " gérer mieux " mais aussi et surtout, de " créer plus vite et autrement " en confiant certaines fonctions proches de leur cœur de métier à des partenaires / prestataires extérieurs.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : toutes entreprises confondues, le rapport de la valeur ajoutée au chiffre d’affaires, qui mesure la part de travail effectuée au sein de l’entreprise, ne cesse de diminuer pour atteindre 27,4 % en 2000... soit une réduction d’un tiers en 22 ans.

Les motivations de sous-traitance et d’externalisation

Les logiques à l’oeuvre
- Répondre un problème d’ordre conjoncturel : L’entreprise ne dispose pas des moyens matériels et des ressources humaines adéquats pour répondre dans les délais au flux de commandes. Elle confie alors une partie de ses activités à des prestataires extérieurs afin d’accroître sa réactivité sans alourdir le poids de ses charges fixes.
- Répondre à un problème d’ordre structurel : L’entreprise éprouve des difficultés à réunir dans ses structures les multiples compétences nécessaires à son fonctionnement. Elle fait alors appel à des entreprises extérieures qui disposent de l’expertise nécessaire pour réaliser une prestation ou fabriquer un produit au moindre coût.
- Mettre en œuvre une orientation d’ordre stratégique : l’entreprise décide de faire faire à l’extérieur une partie de son activité afin de répondre à des objectifs structurés qui relèvent de finalités économiques, financières, sociales, organisationnelles.

Motivations économiques et financières

- Optimiser la chaîne d’achat afin d’accroître sa compétitivité et potentiellement de créer de la valeur,
- Transformer les coûts fixes en coûts variables et acquérir ainsi plus de flexibilité,

Motivations organisationnelles et sociales

- Flexibilité dans la gestion (réagir rapidement aux évolutions de l’environnement concurrentiel)
- Visibilité et clarté des métiers de l’entreprise (par rapport à l’extérieur, clients ou investisseurs)
- Au-delà d’une certaine taille, s’affranchir des obligations légales en termes de représentation du personnel, de CHSCT…,
- Contourner le droit du travail pour mettre la pression sur les prestataires, mis dans des situations plus précaires que s’ils étaient salariés de l’entreprise donneuse d’ordre,

Trois enjeux essentiels

La perte de contrôle

Les opérations de sous-traitance prennent de plus en plus fréquemment la forme d’un partenariat avec le prestataire extérieur, voire d’une intégration de ce dernier dans les diverses étapes du processus de fabrication du produit (recherche, conception, fabrication...).

Le donneur d’ordre peut perdre un certain contrôle sur sa production et peut se trouver en situation de dépendance, une position parfois inconfortable lors du renouvellement du contrat de sous-traitance. La question de la préservation de la compétence technique interne est essentielle afin de pouvoir maîtriser la relation partenariale avec le sous-traitant. C’est un enjeu important dans la mesure où cette préservation conditionne l’appréciation de la prestation réalisée.

En outre, des problèmes à l’intérieur de l’entreprise donneuse d’ordre peuvent surgir : Une démotivation du personnel qui peut croire - à juste titre - que la sous-traitance (l’externalisation des tâches) est le prélude à une restructuration plus profonde de l’entreprise (réévaluation des postes et des plans de carrière, baisse des coûts, réduction des formations, éventuels licenciements,...).

Sur ce plan les formes d’éclatement du collectif de travail posent question quant au cadre du travail qui réfère à des structures juridiques et parfois des conventions collectives différentes, des niveaux de rémunérations qui enregistrent des écarts parfois importants pour une même prestation, des processus de formation et de promotion différents …

Le délit de marchandage

Le marchandage est la fourniture de main-d’oeuvre à but lucratif qui a pour conséquence de causer un préjudice au salarié qu’elle concerne ou d’éluder l’application du droit du travail ou d’accords collectifs

L’utilisateur de main-d’oeuvre qui, sous couvert de prétendus contrats de sous-traitance, a, dans les faits, pris part à des opérations illicites de fourniture de main-d’oeuvre est considéré comme coauteur du marchandage.

Les sanctions sont lourdes (civil et pénal). Le délit ne pourra être constitué que si le contrat de sous-traitance ne présente pas les caractères d’un contrat d’entreprise.

Cela a été notamment jugé dans des cas où :
- le personnel sous-traité travaillait exclusivement pour le même client depuis plusieurs années ;
- le personnel sous-traité recevait ses instructions de l’encadrement du client ;
- le personnel exécutait la totalité de sa mission dans les locaux du client et était soumis à des horaires identiques à ceux du personnel du client ;
- le client contrôlait lui-même le suivi, définissait les tâches et les lieux d’exécution ;
- le client fournissait les matériaux, les pièces de rechange etc...
- le client mettait à disposition son outillage, ses véhicules, des locaux lui appartenant, ses documents etc...
- la rémunération du sous-traitant était calculée au temps passé par son personnel.

Le transfert des risques sur l’emploi et les conditions de travail

La question des conditions de travail, différente et complémentaire des conditions de sécurité, et de la reconnaissance du travail. Certes la législation française et européenne affirme le principe général de responsabilité de l’employeur vis à vis de l’intervention des sous-traitants et la jurisprudence dégage la notion de responsabilité conjointe, notamment lors d’accidents du travail.

Cependant, le sous-traitant reste une société indépendante sur un site dont les décisions opérationnelles relèvent du donneur d’ordre. En matière de rémunération, de formation, de durée de travail, de reconnaissance des droits sociaux, …, l’harmonisation reste souvent à construire.

La sous-traitance et l’externalisation posent trois questions spécifiques en ce qui concerne les salariés des entreprises sous-traitantes : 1. La sous-traitance du risque : Il s’agit de préserver la sécurité et la prévention du risque (risque physique et psychique sur le travail, mais aussi risque économique sur l’emploi) de tout salarié des entreprises sous-traitantes confronté, du fait même des pressions faites par le donneur d’ordre ou du fait des conditions spécifiques de travail imposées par son employeur, à la pression des objectifs, à l’irruption du marché sur le lieu de travail, aux dispositifs de contrôle sur l’emploi (précarisation, gestion individualisée de la relation salariale…), 2. La situation de santé des salariés sous-traitants qui quittent leur emploi suite aux restructurations industrielles et de services de leurs clients et qui subiront à terme les effets différés de leur exposition aux risques professionnels, ou ceux qui sont soumis à des tensions psychiques du fait de leur situation professionnelle fragilisée. 3. Les conditions de travail des salariés sous-traitants qui restent dans l’emploi à la suite d’un plan social et sur lesquels vont peser des contraintes nouvelles d’intensification et de densification du travail.


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